2005年，被很多业内人士视为空调产业的决战年、摊牌年。事实上，任何一个行业只有达到寡头垄断的阶段，市场才能保持相对稳定。目前，格力、海尔、美的无疑仍是国内空调市场的前三强，而松下、LG、三星等外资品牌也在跃跃欲试。格兰仕要想找到适合自己的生存方式，首先就要拥有遇强则强的凌云霸气。
    2005年，随着格兰仕空调集中全球资源主攻中国市场，其先声夺人的气势已引起业内颇多关注。然而，在家电业竞争惨烈的时代，格兰仕还能在空调市场复制当年微波炉的成功模式吗？

    要想经略天下，需有降龙伏虎的争霸之术。而格兰仕的霸术归纳起来主要是以下四个撒手锏：

一号撒手锏：专注制造优势

     上个世纪90年代，格兰仕专注于微波炉世界单打冠军的奋斗目标，仅用5年时间即成功登顶，成为微波炉全球龙头老大。正如梁昭贤所说，并不是格兰仕人比别的企业聪明，而是比别人笨得彻底，懂得选择，学会放弃，咬定目标不动摇，坚持专心、专业和专注。如今，格兰仕又将目光转向空调市场，意图集中力量造就第二个全球制造“单打冠军”。为此，格兰仕目前已将海外市场积累的资金、技术和管理资源全方位投入中国市场，并有选择地确保重点地区发展。

二号撒手锏：聚焦明星伙伴

     格兰仕从创业初期就慎选合作伙伴，聚焦大品牌，聚焦大流通。海外营销策略强调为国际性大品牌做OEM，集中力量攻关，最终成为意大利德龙、美国GE、日本三洋等明星企业的全球供应商。与此同时，在销售渠道方面，格兰仕同样采用相似的手法，集中资源主攻超级零售商，进而与法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚、美国沃尔玛等全球跨国超级终端实现双赢互动，全球制造嫁接全球渠道，以销定产，做大规模。

三号撒手锏：坚持成本领先

    为了争夺市场份额，超级销售终端要为消费者提供尽可能低的价格，这也是像沃尔玛这样的渠道大鳄能够迅速崛起的一个制胜法宝。为此，大型零售商不仅要求供货商达到其明星级供货标准，同时还不断对供货商施加压力，要求他们降低制造成本、压缩利润空间。过去，格兰仕敏锐地捕捉到这一全球趋势变化，定位于低附加值的长线型成熟性产业，以成本领先的微波炉制造作为突破口，进而奠定了全球制造中心的地位。

     今年5月下旬，投入20亿元重金打造的格兰仕空调制造基地全面投产，每年650万套空调由此下线，随着产能规模的放大，将让格兰仕在价格策略上有更多回旋空间。而中山基地的交付使用，使格兰仕的总产能将达到1200万套，成为名副其实的空调“航空港”。

四号撒手锏:兵无常势，水无常形

    李小龙创造的“截拳道”，讲究的是舍己随人、遇隙即进、借力打力、随机应变。而格兰仕的商战法宝同样是拳无定式。面对国内外竞争对手的挑战，格兰仕惯于适时而动，或针锋相对，或抢占袭扰，或攻其不足，或师其长项，并以产品差异化和市场差异化的竞争策略，打有质量的歼灭战。面对格兰仕这样灵活善变的对手，只怕也要头痛不已。

     称霸一方而能持久者，必行王者之道，以收天下人心。格兰仕董事长梁庆德曾有一句名言：“市场占有率的背后是人心占有率”。格兰仕一向反对暴利，也反对做亏本的交易，这两者都是对消费者不负责任的做法。格兰仕的做法是眼光长远的战略举措，将为企业争霸夯实市场基础，同时也让我们看到格兰仕“努力，让顾客感动！”的企业文化绝非是一纸空言。