戴尔、联想、惠普、Acer等主流厂商在2006年上半年的种种变化和调整，其实是国内外众多公司求变求新的一个缩影。
跨越增长极限 路途艰险

　　2006年2月17日，戴尔公司发布了最新的财务报告，2006财年总收入达560亿美元，增长率高达14%；特别是在中国市场，戴尔的出货量同比攀升了28%。

　　这是一个让人眼前一亮的财务报告，也再次证明了戴尔在中国市场经历了7年猛冲猛打之后，依然保持着高速的增长。但尽管如此，自2005年以来业界却流行着一种新的看法：即如今的戴尔面临着一个新的问题，就是如何跨越增长极限来实现公司在中国市场的经营和发展。

　　麦大伟面对这些挑战，给出了自己的答案：一个明显的细节是，戴尔最近开始在《财经》杂志、新浪网等媒体上推出了自己全新的形象宣传广告。这个形象宣传广告和之前戴尔投放的，主要以产品和价格为体现的广告形式完全不同，人们认为这是麦大伟提倡的“致胜文化”的一部分。

　　而外界对麦大伟推行的“致胜文化”的评价是：在老牌跨国公司群体中，这个曾经的“任性的新贵族”正在变得越来越“合群”。而这种悄声无息的改变能打消外界对戴尔唯业绩论，唯数字论的管理方式的诟病。此外，为了提高客户满意度，戴尔在内部还提出了一个全新口号，“我就是客户选择戴尔的理由。”

　　据说，这一口号已经渗透到戴尔每个员工心中。一个到过戴尔厦门公司参观的媒体记者偶尔发现，现在戴尔每个员工的桌子上都写着小标语，比如“我接到电话的时候，要态度和蔼”，“即使客户骂我，我也要做到心平气和”等等。

　　与此同时，麦大伟还在戴尔内部不断优化运行了20多年的，一种具有不断自检并修复的机制--BPI(业务流程改善，Business Process Improvement)。据说，为了帮助BPI活动推进，戴尔公司设立了一个专门的BPI部门，人员不多，看起来很神秘。在戴尔内部每个部门提出BPI建议后，这个部门的人都会协助他们组成BPI小组，推动他们的合理化建议得到实施。

　　在戴尔中国客户中心，每年就有上百个大大小小的BPI项目开展，其结果就是使戴尔生产部门每年节省数十万元人民币的费用。戴尔中国工厂2005年的运营成本降低到2001年的1/4，“70%受益于BPI”，戴尔中国客户中心总经理李元钧说。

　　事实上，新总裁麦大伟上任以来的种种举措已经越来越引人关注，戴尔中国通过媒体给外界传达了这样一些信息：戴尔中国将改变之前唯业绩论的管理方式，对销售人员的考核指标进行调整，特别是加强公司的文化建设，给员工留出上升的空间，建立良性的职业发展计划；继续保持直接模式，不会对现有的模式进行任何形式的调整；进一步进行精细化管理，加强业务流程改善(BPI)，一切从客户的角度审视戴尔的业务，同时询问“我们应该怎样改进我们的业务流程？”；压缩现有成本，尽量节省每一分钱，同时提高员工的工作效率等等。

　　不过人们也注意到，留给麦大伟和戴尔中国的难题还很多，它们包括：在戴尔全球策略之下，麦大伟目前所做的调整能多大程度影响和改变戴尔内在的基因？戴尔总部对麦大伟建立“致胜文化”又留有多长的时间？在公司内部，麦大伟建立了哪些制度来保证“致胜文化”的执行？在具体的市场方向上，戴尔会为目前火热的中小企业市场提供怎样的解决方案？在中国市场占有率的提升上，戴尔如何打破现状？

　　可以想象，在各种难题破解之前，戴尔要想实现他们一直所期待的“伟大的公司”的目标，还必须一步步迈进。

新“蓝海”需要新方法解决

　　2005年10月，原戴尔华东区销售总监童夫尧加入联想，出任联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理。从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。对联想而言，大客户业务是一片新的“蓝海”，如何在这一新的“蓝海”中寻找到合适的解决方法，童夫尧是否有更聪明的办法去洞悉客户的内心？这是人们普遍关注的问题。

　　据联想内部人士向记者透露，此前童夫尧在大大小小的场合重复强调，“我根本不关心哪一种销售方法，不管直销还是什么方式，我就关心联想是否和客户产生了直接关系，就是所有联想的客户经理必须到第一线，必须拜访客户了解客户需求，可以和渠道进行合作，至于哪种销售方法不是问题的重点。”而所谓的直接关系，是指客户经理不一定要直接报价给客户，但他们再也不能坐在公司里只和渠道打交道。相反，他们被要求不断地接触客户，收集客户的真实信息，了解他们的需求。

　　现在，童夫尧最经常的功课就是了解销售员对客户的了解程度，对此他有不少独门秘诀。比如，童夫尧会翻看销售员的名片簿，在一分钟左右的时间就可判断这个销售员的功力。童夫尧考验销售员的另一杀手锏是让他们画出客户的组织架构图，有一些销售员因此而卡壳，童夫尧表示，“任何一个做销售的，应该对客户的组织架构图非常熟悉。同时，你不但要画清楚，还得讲清楚这个部门下面所有的项目。”

　　童夫尧这一招非常有效，在激烈竞争的渠道“红海”里，细节决定了业务的成败。“现在联想大客户部所定的目标客户群，跟我们所有竞争对手面对的目标客户群几乎是一样的。所以我们要在这里竞争，我们就要寻找差异化。”

　　如今联想每个分区的客户经理手头平均都管理着很多重点客户，其中的前20名是他们在一个季度内必须亲自跟踪的，剩下的则与渠道和内部销售共同照顾。“过去一个客户经理的工作量是每周拜访6、7个客户，要看4、5个渠道，现在童夫尧来了，估计要增加到每周拜访12个。”一位联想的客户经理称。

　　童夫尧认为，重要的是根据客户不同的需求，结合联想在该客户中的渗透深度，把所有大客户分门别类进行管理，不同类型的客户对应不同的营销策略，以获得资源的最优化和回报的最大化。经过上述的调整和精细化管理之后，目前联想的客户经理从拜访客户的频率，到对新商机的敏感度，以及开拓激活新客户的积极性，都较以往有了显著的提高。

渠道管理的“精耕细作”

　　不过，这仅仅是人们在今年IT市场看到的一些明显变化，而一些更艰难、更细节的变革，比如渠道管理，更值得人们去关注和品味。

　　这里就不得不说到惠普去年年底进行的商用渠道策略调整。这一渠道策略的核心是，在全国搭建八大区域平台，并转向区域代理制。在惠普这场渠道“扁平化”的调整中，过去由数家全国总代分别照看的惠普台式机、笔记本、服务器等全国各地的核心代理商，转为由惠普搭建的八大区域平台直接管理和照看。

　　当时，外界的评价是，惠普的这一调整，或许是2005年IT业界最重磅的新闻之一，对未来惠普的渠道生态通过合资探讨国际化的路子。比如浪潮与微软合资以后，微软把它在东欧等地区的合作伙伴介绍过来与浪潮服务器合作。类似的还有浪潮与LG和爱立信的合资。第二步，就是试探性地把浪潮的一些产品推向国际市场。其一是软件外包，主要市场是在欧美，浪潮也成为目前唯一与微软建立了在线开发中心的国内企业；另一个是浪潮的服务器、PC、特种计算机等产品，也在试图推到国际市场。此外，浪潮的税控机产品也在进入国际市场。

　　国内IT企业进击海外的步伐固然可喜，但也要看到，“目前中国企业仍然在低成本、低价格的层面竞争，缺乏创新技术和自主品牌，未能涉及高利润的服务领域。”IBM中国商业价值研究院研究分析员曾略带惋惜地评论。此外，他还注意到这样一个事实，“中国的原始设备制造商大部分处于全球价值链的最底层，获得的利润率不足产品价值的5%，大部分产品利润都被那些有较强研发能力、有品牌影响力、有核心客户关系的外国公司收入囊中。”

　　也因此，更多的企业选择了“留守”中国市场。风险莫测和陌生的海外市场，仍是一段艰难的航程。

　　前几年一直高喊国际化的用友这两年开始了ERP“普及活动”，把业务重点牢牢定在中小企业上。按用友的话说，“先得在家门口跟跨国企业竞争，才能谈走出国门”。而金蝶则开始了与IBM合作，签署基于IBM“开发商互利计划”(简称IAA)的战略合作协议，集合双方在产品、技术、服务和渠道方面的优势，合力深拓中国中小企业市场。

　　无庸置疑，如何使自己生存下来并在下一轮竞争中保持优势，如何在保护知识产权前提下进行技术创新，是所有希望做大做强的中国企业都必须考虑的问题。