在竞争环境日趋激烈，生存环境日趋恶化的今天，大企业尚且度日艰难，那些实力较弱的中小企业面临的困境可想而知，那么，这些企业如何突围就成为必须解决的问题。

    共性：资金匮乏

　　中小制药企业大都处于发展初期或者投入期，产品所占市场份额较小而实现利润微薄甚至是负数。企业在千方百计通过GMP认证后，资金短缺问题更加显现。

　　海南海神药业集团是一家年销售额在1亿元左右的企业，总裁黄海先生告诉记者：在资金问题之外，许多中小药企还面临生产成本增加、生产能力“吃不饱”以及销售困难等三个方面的问题。黄海认为，成本增加表现在固定资产的升级、中高级人力的敛留两个方面；GMP认证后生产能力快速增长，一些缺乏产品的中小企业要承担闲置厂房和设备的维护费用；而国家不断推出的招标、降价等政策对中小药企的产品销售也有较大影响。而这三方面的问题又加剧了企业资金匮乏的局面。

　　浙江迪尔药业公司全国销售经理沈叶告诉记者，销售困境是自己面临的主要问题。迪尔药业是海南亚洲制药集团的下属企业，年销售额在几千万元。由于海南亚洲制药的“快克”销售良好，迪尔药业每年都有较为可观的分红，迪尔的GMP认证费用也大都来源于此。虽然贷款方面的资金压力不大，但迪尔药业的产品销售受国家政策的影响较大。较为典型的例子是迪尔的国家三类新药尼莫地平缓释胶囊：缓释胶囊的生产成本高于片剂而临床疗效优于片剂，应该有不错的市场前景，但国家2000年的限价将其价格从45元/盒降为22元/盒，其利润空间急剧缩小；再加上尼莫地平胶囊未能进入国家医保目录，其销售量也受到很大的限制。

　　国家食品药品监督管理局安全监管司助理巡视员王者雄则认为，达标后的中小药企主要面临的是管理问题。通过GMP认证后，一些中小企业的硬件水平迈上了新台阶，但人员素质、技术力量等软件管理却普遍存在问题。GMP是药品生产企业运行的基本条件，更是一个动态的过程，对于GMP管理工作的细化，对于为什么在某个环节实施某项操作，一些管理者和生产工人都未能充分意识到其价值所在。

　　当然，一些企业也正在积极尝试消化闲置产能的方式，委托加工（OEM）便是其中之一。沈叶说，浙江迪尔药业目前拿到一些OEM订单，但代理加工的利润相当有限。黄海也认为OEM不是解决中小药企产能过剩的最好途径，通过认证的药企有几千家之多，产能闲置的药企占大多数，谁接谁的OEM订单呢？

　　关键：管理战略

　　曾在多个外资、合资、国内股份制药企供职，现任浙江海正药业副总经理的汪涛认为，资金的分配和利用实际上听命于企业的发展战略，而我国中小药企大都存在战略不明晰的问题。

　　与跨国药企和有实力的大型企业不同，目前国内中小药企的经营大都是摸着石头过河，一些具体措施更是跟随国家的政策指向走。应当说，目前一些名校专门为药品行业高层管理人员开办的MBA、EMBA研修班人声鼎沸、热闹非凡的景象，仅能说明医药行业现时的活跃程度和大家对行业前景的充足信心。由于各种原因，在不少医药企业中，许多现代管理框架搭建看似完整，但真正的管理精髓并未落到实处，有“空架子”之嫌。此问题的症结更多地表现在企业管理层。有专家指出，经营失败的企业，有70%是战略失误造成的。

　　“做大做强”常被一些药企高层管理者挂在嘴边，但这是企业目标而不是发展战略，企业应当明确自己当前是要“先做大，后做强”还是“先做强，后做大”。对此，汪涛认为，做大，是指企业经营规模的扩大，而当前利润可能较低；做强，是指企业拥有在某细分市场上具有强大竞争力的核心产品。

　　专业化可能是中小药企的必由之路。黄海告诉记者，资金之外，海神药业当前经营的关键点在市场销售。虽然目前难以为几十个产品细致定位，但海神药业要走专业化的路子，逐步摸索出适合自己的产品领域或剂型；而在产品销售方面，当前的目标是做得更好、更专、更强，而不是更大。

　　突围：上下探索

　　专家认为，任何事情都没有一定之规，中小药企恐怕还是应当根据自己的现有资源，力争拥有几个具有特色的品种，深度挖掘和占领某个细分市场，以期一段时间后能突破当前的困境。有业内人士为中小药品生产企业开出药方：实施“成本领先、产品差别化和重点集中”的战略，经营策略则是在药品流通产业链上找突破口。

　　药品生产企业的上游是原材料生产和新药研发。由于原料药出口的利润率可达50%，且所需资金量并不大，有人指出，中小药企将有限的资金放到原料药的生产和销售，实现资金的良性积累是不错的选择。在这方面走在前列的当属浙江海正药业股份有限公司。海正药业目前还算不上大型药企，但在国内原料药生产领域却声名远扬，该公司涉足他汀类药物的原料药出口已经多年，现已获利颇丰。作为国内非专利原料药生产企业，海正有80%以上的产品出口，为北美、欧洲等30多个国家和地区的制剂生产工厂配套。该公司还在美国、德国、奥地利、比利时和英国有专业代理，对最终用户进行锁定。

　　我国是世界第二大原料药生产国。目前，中国能生产的原料药有1,400多种，年产能80万吨左右，其中60多种原料药在国际市场拥有较强竞争力。以我国现有的药品生产能力和原料药出口空间来看，后入市者并不是没有机会。

　　居于药品生产企业上游的还有药品研发机构。汪涛认为，中小型药企一般无力自设药品研发部门，但与研发机构建立更深入的合作应该是经济而有效的。目前药企大多是购买接近或已经通过临床试验的产品，这种方式的优劣非常明显：优点是产品趋于成熟，很快就可启动生产并进入市场；缺点是购买价格较高，而且要找到与企业产品线相吻合的产品需要一定的时间和机缘。汪涛的看法代表了业内的一种观点：中小企业可以更早地介入专业机构的产品研发行为，甚至参与研发产品的选择和确定。

　　汪涛认为，药品生产企业在经营过程中获得和积累的市场信息真实、直接而且动态，与研发机构自行组织市场调研的行为相比，从生产企业获得相关信息，不仅省时省力，还能使产品在孕育之初便“名花有主”，避免“女大愁嫁”的问题。生产企业早期参与产品研发，可随时引导或矫正研发方向，同时还能把握三五年后将经营的产品，为企业制订中短期发展战略提供参考，而购买成熟产品的费用更可以体现为反馈有价值的市场信息和部分现金投入。这应当是生产企业和研发机构实现双赢的策略。

　　药品流通产业链中，位于生产企业下游的即是实现产品销售的经销商了。生产企业在各地组建办事处和销售队伍需要相当大的管理成本，虽然会有渠道把握和利润归己的优势，但前两三年是资金投入期，尚不能实现赢利。一般说来，只有大型企业才能承担这种需要大量资金和效益滞后的投入，而他们也正在尝试与经销商开展更多元的合作。沈叶认为，迪尔药业目前主要问题就是销售，而采用各种方式引进资本是走出困境的有效途径。

　　药品销售方面的一些现状发人深省：生产企业与经销商之间，既相互需要又相互提防。合作还未展开，双方就在担心销售渠道建立和成熟之后的事情：经销商怕生产企业收回经销权力，生产企业怕经销商“挟渠道逼价格”甚至换品种——产销合作之初就存有隐患，对产品以至于整个产业的发展都极为不利。如果中小药企一边面临紧绷的资金链，一边又无法与经销商开展坦诚的合作，那无疑是为自己的前进之路埋下地雷。在松散组织“中国药品代理商大联盟”的一次聚会上，部分生产企业和经销商的头头脑脑们围坐在一起，提出了“代理商资本入股”的方式，建议将生产企业和经销商从资本层面上拴在一起。其实，早就有业内人士指出，没有利益的合作是空谈。同样，中小药企也可入股经销公司，资本层面的合作也许真的能使产销双方劲往一处使。

　　对于中小药企所面临的问题以及应对之策，还有业内人士在各种场合呼吁：希望国家相关部门在引导和推进药品生产企业进行固定资产建设之后，能出台更大力度的政策来引导和辅助药企研发和创新。他们认为，这对于积极寻找适合自己特点的发展之路，欲尽早挣脱现时紧绷资金链束缚的中小药企业来说，有着更为深远的意义。